Outsourcing ¿cuándo sí y cuándo no?

Por Cuitláhuac Osorio

Este año, el outsourcing se convirtió en el principal acelerador del mercado de servicios de TI. ¿Cuándo sí y cuándo no utilizarlo?

A estas alturas del año, cuando las empresas se encuentran definiendo cómo ejercerán su presupuesto y cómo atacarán sus problemas y necesidades en materia de Tecnologías de Información, el cuestionamiento sobre la conveniencia de subcontratar servicios bajo el esquema de outsourcing está presente en la agenda de discusión de los responsables de TI, los responsables de finanzas y los Directores de las empresas. ¿Cuándo sí y cuándo no utilizarlo? ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas? ¿Qué actividades deben permanecer dentro de la empresa? De lado de la industria de las Tecnologías de Información (TI), representa una excelente oportunidad de negocio. Basta considerar que durante este año el outsourcing se convirtió en el principal acelerador del mercado de servicios de TI. De acuerdo a cifras de la empresa Select, se estima que este mercado tiene un valor de 500 millones de dólares anuales y el volumen de transacciones crece a una tasa anual de entre 25% y 30%. En este artículo señalaremos algunas fórmulas para identificar cuáles servicios conviene dar en outsourcing, y cuáles conviene seguir desarrollando dentro de la organización. A partir de la década de los noventa, la visión que las empresas tenían sobre el outsourcing empezó a evolucionar, pasando de una simple táctica para la reducción de los costos operativos de funciones secundarias (tales como el pago de la nómina, servicios de limpieza y seguridad) hasta su forma más avanzada, en que se constituye como una herramienta estratégica del management y que puede llegar a actividades centrales como la logística, la manufactura, la atención al cliente o el desarrollo de productos. Así ,y dependiendo del grado de maduración de la empresa, llegamos a encontrar diversas motivaciones 1) En su forma más primitiva, cuando el objetivo está acotado a la reducción de los costos de operación; 2) cuando se contrata a un tercero porque no hay nadie dentro de la empresa que tenga la habilidad, conocimiento o grado de especialización para realizar alguna actividad específica, a un menor costo y con la calidad y/o nivel de servicio del externo; 3) en aquellos casos en los que se tienen activos subutilizados y se establece un convenio para que el externo los utilice dando el servicio no solo a la empresa con la cual tiene el convenio, sino a terceros y con esto se generen economías de escala para todos; o 4) cuando se utiliza como un catalizador de cambios en organizaciones que presentan una alta resistencia al cambio (transformational outsourcing) y frente a alternativas como la reingeniería de procesos de le da a un tercero la realización de todo el proceso de negocio. En el campo de las tecnologías de Información el mercado ofrece una gran variedad de servicios de outsourcing que van desde la renta de equipo de cómputo, desarrollo de sistemas, mantenimiento de equipo y soluciones, Web hosting, Infraestructure Service Providers, Aplication Service Providers (ASP’s), help desks y centros de cómputo, hasta servicios de consultoría especializada. Así también se pueden contratar servicios para una función o componente específico de TI, un proceso de negocios completo (BPO) en donde el proveedor proporcionará la infraestructura física y tecnológica, y el personal para su operación y supervisión; hasta para todas las funciones de TI dentro de la empresa. Como ejemplos podemos citar el de EDS quién administra el área de nómina de Gates Rubber, el caso de Inverlat, cuyo Centro de Cómputo opera desde IBM, o el de Xerox Aguascalientes que entregó a EDS la administración de todo su equipo de cómputo incluyendo los recursos humanos. No todas las empresas atinan los servicios a contratar bajo outsorcing y sus razones para hacerlo tampoco son siempre correctas. Requiere además de un análisis serio y profesional, una gran honestidad de los responsables de TI para reconocer que actividades se pueden hacer mejor desde afuera, ya sea por falta de expertise o conocimiento, o simplemente por no contar con los recursos humanos suficientes o el tiempo para llevar a cabo determinadas actividades. En el mejor de los escenarios la decisión de contratar outsourcing deberá responder a una estrategia integral bajo la cual se identifique que trasladando el control de determinada actividad hacia un tercero, se logran ventajas y se contribuye al cumplimiento de objetivos estratégicos para la organización. Se trata de generar valor y contribuir para transformar el negocio. La regla más simple nos indica mantener o tomar el control de todas aquellas actividades que en realidad representan una ventaja competitiva o que muestran el potencial para serlo y dejar el resto para el outsourcing. Entre las primeras preguntas que tenemos que hacernos están las de si la empresa puede o no lograr sus objetivos estratégicos sin ser dueña y sin tener el control de esta actividad y si existen o no proveedores con la capacidad técnica y humana para realizarla con los niveles de servicio y calidad que requiero. Si este fuera el caso, habría entonces que hacer el análisis costo-beneficio, evaluar las variables financieras y medir los beneficios cualitativos que se generarían de realizar la actividad bajo el esquema de outsourcing. Es importante señalar que el mejor socio no siempre es el que ofrece los costos más bajos, sino el que me ofrece mayor valor. La alternativa de utilizar el outsourcing deberá revisarse periódicamente ya que las condiciones del mercado y oferta de servicios se modifican constantemente. Por otro lado se recomienda que cada vez que se evalúe la subcontratación de algún servicio, el área de TI integre una propuesta formal de trabajo interna, con la misma rigidez y parámetros que se le exigen a los proveedores externos, incluyendo todos los supuestos, personal, costos y ajustes internos asociados para ponerla en práctica. Si periódicamente el CIO valora de manera formal la posibilidad del outsourcing y obliga a los responsables de las diferentes actividades a cumplir con los costos y calidad del servicio de sus propuestas, estaremos garantizando eficiencia, competitividad, y calidad de servicio del área de TI, o en su defecto áreas de oportunidad a ser desarrolladas por proveedores externos. Select señala a la seguridad de la información y la relación con el proveedor, como dos de los principales factores que han frenado el crecimiento de este concepto. Normalmente un CIO reaccionará en contra de la posibilidad de contratar servicios externos, más aún cuando se sugieren para actividades para las cuales tiene infraestructura, capacidad técnica y humana para realizarlas. ¿Porqué subcontratar algo que aparentemente realizo bien? No debemos desechar la posibilidad sin un análisis serio. Quizá nuestro CIO le dedica todo o casi todo el tiempo a supervisar y operar estas actividades y deja de lado, por falta de tiempo o por una visión estrecha del negocio, el desarrollo de actividades que podrían generar más valor. Dejar de ver a las TI como un soporte operativo y funcional y darles una sentido estratégico es el reto. Precisamente estos cambios requieren en primera instancia una venta y un convencimiento interno, y es aquí donde el liderazgo del CIO resultará fundamental. Es quizá aquí donde el CIO debería invertir el mayor tiempo. Por su puesto que no todo puede ni debe darse en outsourcing. La estrategia de TI debe ser definida internamente, el CIO deberá decidir la forma de crecer y evolucionar su infraestructura de TI. Siendo lo más importante de este punto las definiciones estratégicas ya que, aún cuando un especialista podrá colaborar en las definiciones y especificaciones técnicas de su arquitectura, mediante la aplicación de metodologías para la conformación y evaluación de los diferentes escenarios de su estrategia, o enriqueciendo la estrategia mediante una visión externa, él será quién en base al conocimiento de la empresa, prioridades y objetivos de negocio tendrá que tomar las decisiones finales, además de negociar y administrar los contratos con los diferentes proveedores. El gobierno y liderazgo de TI no se puede dar en outsourcing. Otra resistencia al outsourcing proviene de malas experiencias, del hecho de que normalmente los proveedores nos muestran su mejor cara al momento de la venta, y una vez firmado el contrato cambian el personal o la calidad del servicio. De aquí la relevancia de los contratos. Es recomendable especificar los alcances, descripción detallada de productos y servicios que se recibirán, características del personal que nos atenderá, responsabilidades de ambas partes, y si fuera el caso tiempos de entrega, o métricas de servicio. Así también contemplar penalizaciones y la recesión de contrato por incumplimiento. En cuanto a la duración de los contratos se recomienda buscar el punto medio que le permita al proveedor generar utilidad y economías de escala, pero que le permita a la empresa revalorar el servicio conforme a los cambios del mercado. Conclusión Como conclusión, podemos señalar que el outsourcing para el área de TI es una herramienta de gran utilidad cuando se aplica correctamente. No existe una receta mágica para determinar en que actividades sí y en cuales no aplicarla, dependerá del tipo y características de la empresa. Sin embargo tener el outsourcing en consideración y valorar de manera formal su utilización como una herramienta más dentro de nuestra estrategia de TI, puede generar grandes beneficios para nuestra empresa.

La tecnología de Web Service implica un cambio importante en la manera de administrar las TI. En un futuro las empresas dejarán de ser propietarias de su software y hardware y comprarán sus tecnologías de la información a manera de servicios a través de Internet. Se trata de una arquitectura abierta construida sobre Internet mediante la cual las empresas podrán rentar la funcionalidad que necesiten ya sea una aplicación, almacenamiento o procesamiento de datos. Esta nueva manera de utilizar las tecnologías de información permitirá a las compañías racionalizar sus inversiones en TI al adquirir solo la funcionalidad que requieran en el momento preciso en que se necesite, reducir los costos de mantenimiento de sistemas y equipo, puesto que estos ya no serán de la empresa y reducir el riesgo de utilizar tecnologías obsoletas. En resumen, generar importantes ahorros e incrementar las posibilidades de colaboración entre empresas. Los expertos John Hagel y Seely Brown señalan al uso de Web Services como uno de los cambios más importantes que sufrirán las áreas responsables de las TI dentro de las empresas. Éstos cambios irán en dos dimensiones, por un lado contratar en outsourcing una gran cantidad de servicios que antes las propias empresas desarrollaban y por otro lado, el desarrollo de servicios web para la venta a otras compañías. “ Los CIOs se convertirán en brokers de conocimiento, integrando el expertise interno y de otras compañías”. El performance de las TI de las empresas bajo esta tecnología, dependerá ahora de la habilidad de los CIOs para integrar y administrar los recursos y servicios externos. Para que esto sea posible los grandes proveedores de hardware, software y servicios tales como Microsoft, IBM, Oracle, Sun, Microsystem y SAP, han estado invirtiendo grandes cantidades de dólares en crear la infraestructura necesaria. Pero, ¿cuál es la realidad respecto a este tipo de arquitectura? ¿Cuándo pasará de visión a realidad y cuándo tendremos que empezar a hacer algo al respecto? Aunque existe un consenso sobre su llegada, nadie se pone de acuerdo en el tiempo. Si por ejemplo, consultáramos a Microsoft o IBM, lo más probable es que nos dijeran que las empresas tendrían que empezar a hacer algo al respecto. Así, Charles Fitzgerald, Director de estrategias para plataforma .Net de Microsoft, sugiere a las empresas arrancar con un proyecto piloto e iniciar su desarrollo bajo XML Web Services. Como ejemplo cita el caso de la integración bajo el protocolo SOAP entre Dollar Rent-a-Car's y Southwest Airlines. Por su parte, Hal Jespersen Jefe de tecnologías de productos iPlanet de Sun Microsystems es más conservador cuando señala que la infraestructura existente hoy en día aún no está preparada para aplicaciones del mundo real y como ejemplo señala que algunos de los estándares como el que transfiere las credenciales de seguridad entre empresas SAML [Secure Assertion Markup Language], se encuentran en la categoría de emergentes y en proceso de evaluación por el comité de estándares. Un punto más cercano a la realidad podría ser el de Ed Yourdon quien considera que este cambio revolucionario podría ser realidad en un par de años y aunque reconoce que este tipo de tecnología ya es una realidad dentro de algunas compañías, se trata de una versión limitada de esta tecnología, la cual en la mayoría de los casos está siendo utilizada para integrar aplicaciones dentro de las fronteras de una misma organización, siendo el siguiente paso la integración de los Web Services de aquellos socios de confianza. Para Yourdon nos encontramos en el mismo punto que a mitad de los noventa cuando hablábamos de la WEB, siendo que el cambio realmente revolucionario vendrá con el uso público de los directorios UDDI, tecnología a partir de la cual será posible crear y buscar a través de directorios públicos, componentes de software a lo largo y ancho de toda la red.

Conclusión Un hecho es que, aún y cuando el desarrollo de la arquitectura Web Services se encuentra en sus primeras etapas y ésta tiene por delante años de refinamiento para madurar, sobre todo si consideramos nuestro entorno, no debemos perder de vista que será una realidad, por lo que nuestra estrategia en tecnologías de información tendrá que considerar éste hecho, poniendo especial énfasis en lo que refiere al mediano y largo plazo, sobre todo si consideramos que dadas sus características es posible cambiar ciertos procesos y actividades hacia este modelo. Es posible programar las inversiones y aprender a lo largo del camino. Desde ahora, habrá que tener en mente las implicaciones que en el mediano y largo plazo traerá consigo esta arquitectura, entender como nos relacionaremos con nuestros socios comerciales, e ir preparando y eliminando aquellos obstáculos que al interior de nuestras organizaciones podrían quitarnos la posibilidad de aprovechar las oportunidades que estas generan. Al margen ... El especialista Ed Yourdon apunta que las diferentes generaciones reaccionan ante las innovaciones tecnológicas de maneras diametralmente distintas. Las generaciones de cuarenteros se preguntan ¿por qué?, y siempre tratan de encontrar respuestas para poder justificar ante los administradores de empresas la introducción de nuevas tecnologías. Las generaciones de entre 17 y 40 preguntan ¿por qué no?, mientras experimentan si la innovación representa algo interesante. Finalmente, la generación más joven, la de los niños que crecen bajo la influencia de teléfonos celulares y equipos palm, ni siquiera intelectualizan sobre los méritos de las nuevas tecnologías, sino que reaccionan visceralmente cuando algo les intriga y simplemente exclaman “that´s cool”.

 

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