ERP's cómo evitar historias de horror
Por: José Moreno y Cuitláhuac Osorio
Entre 1999 y 2001, el mercado de ERP en México superó los 290 millones de dólares. Sin embargo, la aplicación de estos sistemas a veces puede convertirse en una historia de horror para una organización inexperta en TI.
Los sistemas empresariales conocidos como ERP (Enterprise Resources Planning, Planeación de Recursos Empresariales) surgen con la idea de sustituir los diversos, y muchas veces desconectados sistemas de información dentro de una compañía por una sola aplicación empaquetada, capaz de integrar los procesos de finazas, manufactura, recursos humanos, compras, ventas, inventario y distribución, entre otros. Con las promesas de mejorar la calidad del servicio al permitir un seguimiento puntual de las órdenes de compra, calcular precios de forma instantánea cada vez que se modifica un componente de un producto, eliminar cuellos de botella y procesos redundantes, compartir datos y prácticas entre todos los miembros de la organización y producir y acceder a la información en un ambiente de tiempo real, empresas como SAP, Baan, Oracle y Peoplesoft se han dado a la tarea de promover las bondades de este tipo de sistemas logrando ventas que en su conjunto superan los 8 billones de dólares anuales. Sólo en el período 1999-2001 el mercado de ERP en México superó los 290 millones de dólares. Y es dentro de los grandes corporativos donde estos sistemas han recibido una mejor acogida. Inclusive, en ocasiones pareciera que contar con un ERP se ha vuelto casi indispensable. Para quienes ya los tienen implantados operar con éstos es sinónimo de mejores prácticas de negocio y garantía de eficiencia operativa. Unos llegan al extremo de afirmar que les proveen ventajas competitivas. Sobre este último punto Robert D. Austin se cuestiona como es que a partir de la implantación de un sistema, que cualquiera de mis competidores también puede comprar, puedo llegar a ser mejor que ellos.
Pero cuando se habla de ERPs no todo es miel sobre hojuelas. Entre los casos documentados de grandes problemas en la implantación de estos sistemas destacan los de Mobile Europe, Aplied Materials, Dell Computer, Hershey, Whirpool y Dow Chemical. Sin dejar de mencionar la historia de horror de Fox Meyer Drug, empresa farmacéutica que se vio obligada a cerrar después de la bancarrota ocasionada a partir de la implantación de su nuevo sistema, toda vez que en lugar de cumplir la promesa de sus vendedores de ahorrarle a la compañía 50 millones de dólares al año, causó un desastre en su operación al no permitir generar más de 10 mil transacciones, mientras que con los viejos sistemas manejaba hasta 400 mil. Según Gartner el 60% de estos proyectos fracasan, mientras que según una encuesta de la escuela de negocios de Harvard aplicada entre empresas que experimentaron la implantación de ERP, el 70% de estos superaron el presupuesto que tenían asignado y el 73% no completaron sus proyectos en el tiempo programado.
Pero ¿cuándo es tiempo de invertir en este tipo de herramientas? ¿ Qué empresas debe considerar la utilización de un ERP ? y ¿ Cómo minimizar los riesgos de un fracaso? Si consideramos la cantidad de recursos que requieren este tipo de proyectos bien vale la pena reflexionar y hacer algunas consideraciones.
Al igual que otros proyectos tecnológicos, la decisión de comprar e implantar un ERP no debe ser resultado de una decisión iluminada derivada de la mercadotecnia, de promesas de proveedores o de creer que operar bajo un ERP es garantía de eficiencia. El involucrarse en un proyecto de este tipo debe ser el resultado de una evaluación cuidadosa bajo la que se determine que un ERP es la solución más adecuada para mejorar aquellos procesos que dentro de mi empresa deben cambiar para lograr los objetivos de negocio. La decisión sobre un ERP es el último paso de este proceso. Es la respuesta para lograr un objetivo y no un objetivo sin sentido que nos pueda llevar a perder el camino. Según Gartner en México solo el 40% de las compañías medianas llegan a la instalación de un ERP con el debido análisis y preparación.Cómo seleccionar un ERP
La implantación de un ERP excede el ámbito tecnológico. No sólo comprende reemplazar docenas de sistemas por un único sistema integrado para el manejo de todas sus operaciones. Significa redefinir el modo de hacer las cosas dentro de una organización, lo que representa un gran desafío para cualquier empresa. Las personas directamente involucradas con la operación del sistema no solo deberán estar perfectamente capacitadas para operarlo, sino plenamente convencidos de la nueva manera forma de hacer su trabajo y de la importancia de su participación. Un error común es asumir que cambiar los hábitos de las personas es más fácil que customizar un sistema. Lograr que las personas utilicen la herramienta de la manera correcta es el reto más importante. Una alta resistencia al cambio aumentará en forma directa las posibilidades de fracaso del proyecto.
En ese mismo sentido se deberá dejar claro que la implantación de un ERP es un proyecto de toda la organización que como tal concierne a todos los ejecutivos. Sólo con la seguridad de que todos ganarán o perderán según del éxito del proyecto, se podrá garantizar una participación activa de todos. Establecer como meta, sujeta a una compensación económica, la implantación exitosa del sistema es un mecanismo que ha probado su eficacia, no solo por el beneficio que obtendría cada uno de los ejecutivos si la implantación resulta exitosa, sino porque ante todos quedaría el proyecto institucional que trasciende el ámbito de las TI.
Aún no existe el ERP universal que resulte ser el mejor para todas las empresas. Todos los ERP presentarán dificultades y grandes ventajas para las organizaciones. La pregunta no es ¿Cuál es el mejor ERP?, las preguntas deben ser ¿Cómo quiero que se vea y funcione mi compañía ?¿Qué procesos debo simplificar y modificar? ¿Cuáles son mis requerimientos de sistemas de información? Y ante esto ¿Cuál es el ERP que mejor se adecua ? Es aquí donde se inicia el fracaso o se empieza con el pie derecho. Y contar con el equipo de personas adecuado resultará definitivo. A partir de este punto y hasta completar la implantación del ERP la empresa deberá conformar un equipo de trabajo altamente calificado que le permita llevar a cabo las definiciones críticas del proyecto, tales como cuáles módulos habrán de implantarse, los ajustes o modificaciones que requieren y el orden en que deberán ser implantados. Este grupo de trabajo, generalmente conformado por gerentes de diferentes departamentos, deberá involucrase plenamente con el sistema hasta llegar a conocer los detalles de su funcionamiento. Se trata de crear un centro de conocimiento capaz de conjugar no sólo el conocimiento de la herramienta, como lo podría hacer el proveedor, sino el de cómo piensa y actúa el factor humano y de cómo se espera funcione la empresa a partir del ERP. Un ejemplo de esto fue la regla que siguió CISCO durante la implantación de su ERP: sólo designaba como responsables para la implantación del sistema en cada uno de los diferentes departamentos de la empresa, a aquellas personas que sus jefes inmediatos se opusieran más para dicha designación. Si al designar a un posible candidato el jefe inmediato no oponía objeción alguna optaba por otro candidato. La razón, aquellas personas que son indispensables para la operación de un departamento son más apreciadas que aquellas menos participativas.
Si la elección del software y proveedor no es la adecuada, o si el equipo conformado no logra que el personal adopte los métodos de trabajo definidos por la herramienta, se generará una fuerte resistencia a usarlos así como una presión por modificar el sistema para adecuarlo a los métodos tradicionales. De llevarse a cabo, traerá consigo, además de los gastos asociados a las adecuaciones, la inestabilidad del sistema y un incremento en el mantenimiento del mismo.Conclusiones
Queda claro que los problemas más complicados de resolver no se relacionan con la tecnología: tienen que ver con las personas. Los empleados deben comprometerse con la iniciativa de cambio, lo cual supone previamente el compromiso de los niveles más altos de la compañía y un fuerte liderazgo que considere los atributos culturales de la organización que identifique las posibles resistencias que despertará la transformación y sea capaz de manejarlas.
Finalmente la correcta administración del proyecto de implantación y la capacitación son dos factores trascendentes que también se deberán considerar.
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