CHEIN Consultores, S.C.

Por Cuitláhuac osorio y José Moreno

En síntesis:

La mayoría de las empresas latinoamericanas continúan pensando en las TI como un gasto y no como una inversión. En este artículo, José Moreno y Cuitláhuac Osorio, directivos de CHEIN Consultores, se expone el diseño de una Estrategia en Tecnologías de Información (ETI) para alinear los objetivos de TI con los de negocio de la organización.

Moreno y Osorio retoman algunas ideas que presentaron en la exposición de ExpoManagement, donde se pronunciaron a favor de concienciar al empresariado mexicano en torno a la importancia de incorporar las TI en la estrategia corporativa de una manera más inteligente.

El paso clave de una ETI es diferenciarse frente a la competencia. Para ello, no sólo basta considerar las competencias centrales de la organización, sino también el entorno en el que la empresa se desenvuelve.

José Moreno y Cuitláhuac Osorio son directivos de CHEIN Consultores, despacho dedicado al análisis e implementación de TI en el sector empresarial. Moreno y Osorio son también autores de Expresión Crítica, una columna sobre el área de las TI en México que se publica quincenalmente en Intermanagers.com.mx

Va un anécdota real: durante una sesión de trabajo, un connotado empresario mexicano del sector de telecomunicaciones expresó: “¿Cúanto dinero te quieres gastar en un proyecto de tecnología...? Porque la diferencia estará en que puedas matar una mosca con un matamoscas o con una bazooka...”

Esto ilustra que en los ámbitos empresariales latinoamericanos aún continúa la percepción de que adquirir Tecnologías de Información (TI) en un asunto de dinero. Ahora bien, la opción de matar con un matamoscas o con una bazooka dependerá de cuánto se quiera gastar el empresario. Desterrar la idea de que es un asunto de “cuánto se quiere gastar” parece una tarea complicada, puesto que ningún ejecutivo o empresario manifiesta abiertamente aposición a las TI. Pero son sólo unos cuantos los que comprenden cómo se debe invertir para que esos recursos potencien los objetivos empresariales de la organización.

Como muchas cosas dentro de una compañía, es el conocimiento lo que establece y aclara las jerarquías de cómo trabajar, cómo invertir, cómo dirigir... Porque una estrategia no es una aventura que implique cuánto estamos dispuestos a invertir. Y una Estrategia en Tecnologías de Información (ETI) no es una aventura, es un aprendizaje. Un aprendizaje que aprovecha el conocimiento acumulado en la organización para definir el mejor rumbo a seguir para lograr los objetivos comunes dentro de la misma. En la mayoría de las empresas, cuando se trata de definir un presupuesto, el apartado de TI es casi inexistente. Sobre todo, en el caso de las medianas y pequeñas empresas. A fin de cuentas, parece irónico, pero son los grandes corporativos, los que, con el poder económico que los sustenta, han aprendido mas rápido que un claro diferenciador entre las empresas de éxito y las que no lo tienen son las TI. Es un caso similar al de la educación entre países ricos y países pobres. Mientras los primeros invierten alrededor de 10 por ciento o más de su Producto Interno Bruto en cuestiones educativas, las naciones pauperizadas, que generalmente invierten menos del uno por ciento del PIB en educación, no acaban de entender la importancia estratégica del rubro. En México, los reportes indican que en 2001 el mercado de las TI ascendió a 27,108 millones de dólares, según Select. Y de acuerdo con el Reporte Global de Información del Foro Económico Mundial, a partir de una lista de 75 países evaluados, México ocupa el lugar 44 en cuanto a capacidad de explotar las oportunidades derivadas del uso de las TI y el lugar 42 en lo que se refiere a competitividad mundial. Un dato interesante es el que declara que hay 2.74 usuarios de Internet por cada cien habitantes. Lejos, muy lejos de los 60.8 de Suecia o de los 40.5 de los Estados Unidos. Por supuesto, esa minoría mexicana conectada a la Red de redes está concentrada en los principales centros urbanos.

En este contexto, el aprovechamiento que las empresas hacen de las TI presenta disparidades significativas. En la pequeña y mediana empresa, el uso de tecnología para apoyar los objetivos básicos resulta incipiente. Las razones detectadas son la carencia de recursos financieros, visión demasiado estrecha del negocio, estructuras familiares y verticales del ejercicio del liderazgo en la organización, el desconocimiento del potencial que el uso de TI traería al negocio y la pobre oferta de productos y servicios de TI que se adapten a sus necesidades específicas.

Por otra parte, la mayoría de los grandes corporativos ya han superado la etapa de la automatización de procesos de negocio y están gestando un cambio en la percepción de las TI: de un mero instrumento para optimizar procesos hacia un componente estratégico para el desarrollo de la empresa. Aunque los corporativos mexicanos parecieran estar a la vanguardia en el empleo de TI, al realidad es que una gran inversión no implica que las grandes empresas del país empleen TI con un sentido estratégico.

Pero resulta que en México más del 85% de las empresas son micros, pequeñas y medianas empresas más ocupadas en subsistir que en planear su futuro. Para este tipo de entidades, el diseño de estrategias para la adquisición de tecnología parece ser algo más lejano. Y en muchas ocasiones, algo que esta más allá de su cultura empresarial endógena. Las ideas hasta ahora puestas en la mesa de discusión gravitan en torno a un epicentro: es necesario que los empresarios vean en las TI ya no sólo un medio a partir del cual mejorar procesos o administrar mejor los recursos, sino el elemento estratégico para, citando a Michael Porter, crear una posición de valor única, además de contribuir al logro de la visión de la organización en el futuro.

Ya es común mencionar que existen tres niveles de posición frente a la tecnología. Están los que no tienen acceso a ella, que son los excluidos de integrarse al mundo globalizado de los negocios actuales (es decir, no saben que tienen que matar a la mosca). También están los saturados de información, que por lo general suelen perder el rumbo ante la oleada de datos ante los cuales son incapaces de discernir (lo que no saben cómo matar la mosca). Y están los que analizan y eligen la información que la tecnología les provee (los que se cuestionan las razones para matar a la mosca). Éstos son los que mayor provecho sacan del contexto en que desarrollan sus negocios.

Pero, ¿qué pueden hacer las empresas para evitar perderse en el mar de la información que abunda en nuestro contexto? El primer paso es definir una estrategia que en realidad constituya un diferenciador frente a la competencia y se traduzca en una ventaja competitiva. Y que no sólo considere las competencias centrales de la organización, sino también el entorno al que la empresa pertenece. En el fondo, todo esto implica ser diferente. Implica sobre todo, saber que debemos ser selectivos en cuanto a los productos y servicios que ofrecemos, pero también tener claro lo que no estamos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes y concentrarnos en aquello que nuestras habilidades nos permitan entregarles con un claro diferenciador con respecto a nuestra competencia. ·

Gestión de Negocios

Edición Especial ExpoManagement 2002

¿Cómo implementar una ETI?

Resulta paradójico que las empresas donde se han presentado los mayores desencantos relacionados con la tecnología, sean las mismas donde prevalezca una mayor resistencia para invertir tiempo y recursos en el diseño de una estrategia en TI (ETI). Al parecer, los desencuentros no han sido suficientes para comprender que el conocimiento cuesta. A continuación, presentamos una guía de siete etapas orientada a la correcta implementación de una ETI.

1. Alineación de Objetivos

El diseño de la ETI inicia con una alineación de objetivos que permita aplicar las TI de manera adecuada y en el tiempo correcto, conforme a las estrategias, metas y necesidades del negocio. El primer paso propuesto es la conformación de un grupo interfuncional de primer nivel (director general, subdirectores, gerentes) en el que se incluya al responsable de TI. Este grupo debe alinear los objetivos de negocio y sus competencias distintivas. La misión de este grupo es definir, antes de pensar en cualquier herramienta tecnológica, hacia dónde se quiere ir en cuestión de objetivos empresariales. ¿Qué vamos a hacer que no van a poder hacer nuestros competidores? En la proporción en que se establezcan estas acciones estratégicas, las TI lograrán fijar diferenciadores realmente estratégicos. No basta con delinear objetivos generales. Hay que trazar objetivos operacionalmente medibles y establecer una temporalidad para alcanzarlos.

2. Análisis de Sistemas de Entrega de Valor Agregado (VADS)

Se deberán identificar cuáles son los procesos que tienen que ver con el logro de cada uno de los objetivos trazados. Para ello, se requiere localizar los sistemas involucrados de entrega de valor agregado (vistos como una cadena de procesos) y realizar para cada uno de ellos el análisis de cambio para saber qué está pasando. Este procedimiento nos permite saber cómo impactan los cambios, cuánto le cuestan a la empresa y quién se beneficia con ellos.

3. Diseño del Nuevo Modelo Operativo

Se deben diagramar los flujos de información existentes y establecer un nuevo modelo operativo que permita el cumplimiento de cada uno de los objetivos planteados. Su diseño debe ser a manos libres. Es un ejercicio de creatividad que no debe ser frenado por la realidad, ya más adelante el modelo se ajustará con las posibilidades factuales de la empresa. El ejercicio debe poner en claro las ventajas del nuevo modelo e identificar los componentes tecnológicos que éste requiere a nivel conceptual. Por lo general, estos primeros tres pasos ocupan el 70 por ciento del tiempo en el que se desarrolla el diseño de una ETI.

4. Análisis de Posicionamiento Tecnológico

En paralelo a las primeras tres etapas, es necesario hacer un análisis de posicionamiento tecnológico. Este análisis busca identificar en que medida la arquitectura tecnológica de la empresa (equipos, soluciones, telecomunicaciones y datos), los procedimientos y las habilidades de la gente encargada de entregar productos y servicios de tecnología satisfacen los requerimientos existentes dentro de la organización.

5. Diseño del primer nivel de abstracción de la arquitectura de sistemas

El siguiente paso es la construcción de un modelo ideal de la arquitectura de sistemas. Para ello, hay que abstraer o separar cada uno de los componentes de la arquitectura de sistemas en términos de funciones, capacidad de almacenamiento (registros) y procesamiento (transacciones), requerimientos de comunicación y nivel de desagregación de la información.

6. Diseño del segundo nivel de abstracción de la arquitectura de sistemas

Para el segundo nivel de abstracción se considera tanto el análisis de posicionamiento tecnológico como el primer nivel de abstracción de la estrategia delineada. En esta etapa se juntan lo ideal y la praxis. Aquí se apela a construir la mejor solución para la arquitectura planteada, pero tomando en cuenta la capacidad de inversión de la empresa. A la par, se deberá emprender un ejercicio de prospectiva que permita adelantar cómo envejecerá la solución propuesta en un horizonte de hasta cinco años.

7. Identificación y conceptuación de proyectos tecnológicos

En este nivel se definen los proyectos tecnológicos que permitirán la instrumentación de la estrategia completa. La estrategia del proyecto tecnológico incluye la definición de roles y responsabilidades de los implicados, así como una explicación de los criterios para la medición del retorno de la inversión. En cada una de estas etapas el CEO debe transmitirle a los miembros de la organización que estos proyectos forman parte de la estrategia global de la empresa, y que por ende requieren del compromiso y esfuerzo de toda la organización. El seguir esta metodología implica un esfuerzo importante. A final de cuentas, no se trata sólo de pensar en la forma más efectiva de “matar a la mosca”, sino de cuestionarse por qué y cómo debo matarla.